Colaborarea în sectorul cultural – cum funcţionează?

În ultimele decenii, parteneriatele, acordurile de colaborare şi reţelele de governance au fost îmbrăţişate progresiv şi în sfera culturii, mai ales la nivel local, pe măsură ce scopul politicilor culturale se extinde din ce în ce mai mult pentru a include obiective sociale şi economice, afectând organisme publice şi private, pentru profit şi non-profit, precum şi activităţi formale şi informale.

Text: DR. URB. SILVIA GUGU

Acest lucru a devenit pivotal în România pentru oraşele care şi-au propus să de­vină Capitală Europeană a Culturii, pu­nân­du-şi problema unei strategii cultu­ra­le holistice şi de lungă durată, care să capteze toate faţetele producţiei şi consumului de cultură şi să beneficieze în acelaşi timp de sprijinul şi im­plicarea actorilor culturali din toate sectoarele re­le­vante. În vederea finanţărilor europene, este de aşteptat ca diverşi actori din sectorul public, privat şi al societăţii civile să se implice în definirea politicilor şi strategiilor locale, în finanţarea şi im­plementarea acestora, cu alte cuvinte în aşa-numita governance. De obicei, diversitatea actorilor implicaţi într-un proces colaborativ de governance este prezentată prin prisma beneficiilor sale, fără prea multă atenţie pentru influenţa pe care o exercită asupra procesului şi pentru implicaţiile pentru administraţiile locale. Dar, deşi diversitatea sporită a actorilor implicaţi în governance are avantaje evidente, cum ar fi cumularea de resurse şi circulaţia informaţiilor de natură mai diversă, poate crea, pe de altă parte, şi probleme la nivel practic. Bunăoară, când diversitatea actorilor creşte, creşte şi complexitatea colaborării pe măsură ce nevoile, aşteptările şi obiectivele individuale se amplifică (Huxham, 2000). Creşterea diversităţii poate duce, de asemenea, la o lipsă de încredere între participanţi sau poate necesita un timp îndelungat pentru a construi această încredere (Donahue, 2004; Sørensen, 2005), încetinind luarea deciziilor şi implementarea lor. În sfera culturală, diversitatea actorilor este consi­derată deosebit de problematică, din cauza balcanizării acesteia în sectoare comerciale, non-profit, şi societale aflate în competiţie pentru resurse (Markusen & Gadwa, 2010, p. 385). Se pune astfel din ce în ce mai des problema de a înţelege cum este afectat procesul de guvernare a culturii de această diversificare a actorilor implicaţi în luarea deciziilor şi în implementarea lor, pentru a determina cum pot managerii sau administraţiile locale să răspundă în mod a­de­c­vat. În plus, înţelegerea felului în care este perceput procesul de colaborare în ca­drul reţelelor şi parteneriatelor este de mare relevanţă pentru cei care le iniţiază sau le fi­nanţează, precum şi pentru cei care stabilesc legislaţia care le priveşte sau sunt responsabili în mod direct de funcţionarea acestora din punct de vedere legal sau la nivel de interacţiuni interpersonale. Într-o cercetare realizată în 2012-2013 în ca­drul Politehnicii Milano, am abordat această chestiune explorând modul în care diferite grade de diversitate a actorilor afectează procesul de colaborare în Districtul Cultural al provinciei Cremona, Italia. Cercetarea a fost sintetizată într-un articol apărut în jurnalul american Administration and Society (Gugu şi Dal Molin, 2015).

Cadrul analitic

Am pornit de la ideea că se pot distinge două categorii de diversitate a actorilor în parteneriate sau reţele de colaborare, cu efecte diferite asupra procesului de governance: diversitatea în cadrul aceluiaşi sector, pe care am denumit-o pentru scopul articolului „diversitate limitată” (când membrii unui parteneriat sunt organizaţii care aparţin sectorului administrativ-guvernamental din sfera culturală, entităţi care sunt practic „versate” în domeniu într-o măsură sau alta şi care poate au interacţionat în prealabil) şi diversitatea intersectorială, pe care am etichetat-o ca „diversitate amplă” (când un parteneriat include atât instituţii administrativ-guvernamentale tradiţionale, cât şi unul sau mai multe tipuri de actori din sectorul public, non-profit sau privat care nu au fost implicaţi în mod tradiţional în deciziile din sfera culturală sau în formularea politicilor culturale). Pe baza acestor două categorii de diversitate, analiza noastră a vizat cele două tipuri de parteneriate corespunzătoare în cadrul Districtului Cultural cremonez – cele cu diversitate limitată (sau cu nivel scăzut de diversitate) şi cele cu diversitate amplă (sau cu nivel ridicat de diversitate), intervievând 18 participanţi în cele două categorii. Cercetarea a examinat guvernarea colaborativă prin prisma unui model construit de Ansel and Gash (2008), solid ancorat în studii empirice şi verificat teoretic în prealabil şi de alţi autori. Modelul afirmă că guvernarea colaborativă funcţionează ca o relaţie ciclică între patru categorii de variabile care definesc: (1) condiţiile iniţiale (raporturile de putere între colaboratori şi resursele de care dispun; stimulii furnizaţi de colaborare; experienţa raporturilor anterioare); (2) conducerea reţelei (legitimitatea conducerii în termeni de competenţe, atitudine facilitativă care încurajează dialogul, construirea încrederii între participanţi, be­neficiile reciproce); (3) procesul de colaborare propriu-zis (dialogul faţă în faţă; construirea încrederii reciproce; angajamentul personal; înţelegerea reciprocă; obţinerea unor rezultate intermediare); şi (4) structura instituţională a reţelei de colaborare (inclusivitatea reţelei; exclusivitatea domeniului de activitate; natura regulilor de funcţionare; transparenţa procesului de guvernare cola­borativă).

Studiul de caz: CREARTE – Districtul Cultural al Provinciei Cremona

Districtul Cultural al Provinciei Cremona – denumit şi CREARTE – este o reţea de go­vernance a culturii iniţiată de administraţia Provinciei Cremona în 2011, parte dintr-un program regional „Districte Culturale – cata­lizatoare ale dezvoltării economice locale”. Programul, iniţiat de o fundaţie din Lombardia, finanţa până la 50% crearea unor astfel de reţele culturale în zonele non-me­tro­politane lombarde, pentru a stimula inovaţia la nivel de guvernare locală şi de finanţare a culturii, facilitând comunicarea şi colaborarea între instituţiile culturale, administraţie şi industriile locale. Districtul Cultural CREARTE a implicat actori provenind din diferite sectoare, din cultură, administraţie publică, mediul academic şi de afaceri. Tabelul 1 arată compoziţia reţelei şi rolul fiecărui actor. Parte dintre aceştia erau deja organizaţi în reţele sau consorţii – Reţeaua Muzeelor, Reţeaua Teatrelor, Consorţiul Lutierilor ş.a.m.d. Reunind reţelele existente, precum şi organizaţiile culturale independente sau departamente în cadrul instituţiilor publice, Districtul a fost în măsură să reprezinte o economie creativă diversă, de la lutieri, comerţul cu instrumente muzicale, teatru, muzică clasică şi jazz, la educaţie şi cerce­tare în domeniu, şi turism cultural. Conducerea Districtului Cultural CREARTE este constituită de o „cameră de control” colectivă, coordonată de administraţia provincială cremoneză. Camera de control include Districtul Muzicii, un grup de afaceri locale şi de unităţi de cercetare care reuneste mai multe sindicate şi asociaţii profesionale din domeniul muzicii; reprezentanţi ai Camerei de Comerţ; reprezentanţi ale principalelor municipalităţi de pe teritoriul provincial (Cremona, Crema şi Casalmaggiore), reprezentanţi ai Reţelei Muzicii (formată din instituţii de educaţie, cercetare şi formare profesională în muzică si muzicologie); Reţeaua Bibliotecilor; Reţeaua Muzeelor; şi Reţeaua Teatrelor (vezi tabelul 1). Camera de control interacţio­nează regulat cu o Adunare a Membrilor, care consiliază şi monitorizează activitatea Districtului.

Concluzii

Pentru a-şi stabili şi implementa obiectivele, CREARTE s-a bazat pe parteneriate formale, dintre care unele cuprind numai Instituţii guvernamentale tradiționale la diferite niveluri, iar altele au reunit instituţii ale administraţiei publice cu unul sau mai multe tipuri de actori non-guvernamentali, de natură publică sau privată. Analizând procesul de colaborare în ambele tipuri de parteneriate, am constatat că, într-adevăr, diversitatea actorilor le-a afectat în moduri diferite, uneori chiar contradictorii. Pentru participanţii în parteneriatele cu un nivel scăzut de diversitate, situaţia la momentul iniţierii Districtului Cultural era caracterizată de raporturi inegale de putere între administraţii şi dezechilibre generate de poziţia geografică în relaţie cu teritoriul provinciei (în cazul municipalităţilor aflate la margine) şi de resursele financiare (în cazul municipalităţilor foarte mici), precum şi de lipsa de experienţă cu privire la colaborarea între sectoare. Această distribuţie inegală de forţe ale partenerilor este inevitabilă într-o reţea de guvernare care este cu adevărat democratică şi inclusivă, dar de regulă complică procesul de colaborare, întrucât actorii mai puternici pot încerca să-l manipuleze înclinând balanţa în favoarea propriilor interese; iar actorii mai slabi tind să-şi piardă speranţa de a juca un rol cu adevărat relevant în reţea, pierzându-şi motivaţia. Membrii acestor parteneriate se implicaseră în Districtul Cultural motivaţi în primul rând de stimulii financiari care le permiteau suplimentarea sau reabilitarea infrastructurii culturale locale. Percepţia lor vizavi de structura instituţională a Districtului Cultural era pozitivă, acesta fiind văzut ca mijloc pentru accesarea fondurilor regionale sau puse în joc de marile fundaţii. În plus, Districtul era perceput ca o reţea care reuşea să încorporeze toate părţile interesate şi să ofere un cadru clar şi transparent pentru dezvoltarea proiectelor culturale. Ca şi conducere a Districtului, însă, aceste parteneriate nu păreau să recunoască decât adiministraţia provincială (prin urmare conducerea ierar­hică), percepând „Camera de Control” ca pe un element mai degrabă ceremonial. Din punct de vedere operaţional, însă, conducerea Districtului era văzută ca legitimă şi facilitantă, în măsură să menţină dialogul, să stimuleze colaborarea şi să sprijine câştiguri echitabile pentru parteneri, corectând astfel distribuţia inegală de foţe dintre ei şi oferind stimuli pentru participare . Exista de asemenea un consens cu privire la misiunea Districtului Cultural şi membrii acestor parteneriate afişau o înţelegere comună a rolului fiecăruia în susţinerea eforturilor de colaborare, demonstrându-se motivaţi să participe în proces, care era perceput în general ca benefic. Membrii parteneriatelor cu nivel ridicat de diversitate, însă, au oferit o imagine mult mai rafinată şi complexă a dimensiunilor guvernării colaborative. De la început, aceştia au scos în evidenţă o structură mai degrabă ierarhică decât orizontală în ceea ce priveşte relaţiile de putere, în care decizia finală aparţinea partenerilor cu contribuţii majore la finanţarea acţiunilor Districtului Cultural. Pe lângă asta, între ei a emers un sentiment mai sporit de inegalitate şi de concurenţă, alimentat de considerente precum dimensiunea organizaţiei, proeminenţa sectorului de activitate (în Cremona, de exemplu, muzica şi luteria erau percepute ca fiind mai proeminente decât teatrul bunăoară), şi timpul avut la dispoziţie în organizaţiile conduse de voluntari pentru a participa la procesele de negociere. Aceste constatări ale analizei noastre se aliniază cu remarcile lui Huxham (2000) „organizaţiile voluntare mici… se simt de multe ori vulne­rabile atunci când colaborează cu agenţiile guvernamentale sau cu organizaţiile de caritate mari, naţionale care contribuie resurse importante pentru colaborare”(p. 350). În plus, membrii acestor parteneriate aveau o lungă şi bogată experienţă de colaborare şi participare în reţele culturale naţionale şi internaţionale, în multe cazuri datorită conexiunilor personale. Aceasta a dus la o evaluare mai critică a designului instituţional al Districtului Cultural, care era perceput ca o reţea prea vastă şi prea diversă pentru a facilita o reală comunicare şi conexiuni între toţi membrii, între diferitele reţele profesionale şi pentru a defini o viziune comună. Percepţia conducerii a fost, de asemenea, mai nuanţată în aceste parteneriate, suscitând întrebări cu privire la diferenţa între rolul Districtului Cultural, în raport cu rolul tradiţional al administraţiei Provinciei în cultură , pentru a evita redundanţa. Pe de altă parte, în parteneriatele cu nivel ridicat de diversitate au fost menţionate mai multe câştiguri intermediare decât în celălalt tip de parteneriat: de la infrastructură, noi echipamente, noi roluri, la capital relaţional şi o bază comună de cunoştinţe. Câştigurile intermediare sunt importante pentru menţinerea motivaţiei şi angajamentului personal al membrilor unei colaborări, de care, la rândul lor, depinde succesul întregului proces. Această abordare nuanţată a conceptului de diversitate a actorilor a facilitat identificarea relaţiilor anterioare între membrii reţelei culturale a Districtului CREARTE şi dezechilibrele create în cadrul aceluiaşi sector de compoziţia internă a organizaţiilor (mărime, resurse, poziţie), precum şi numeroasele obstacole şi oportunităţi de colaborare generate de diversitatea intersectorială. Deşi analiza noastră a confirmat observatiile anterioare referitoare la divizarea sferei culturale în sectoare non-profit, comerciale şi comunitare rivale, cu mize concurente (Markusen & Gadwa 2010, p. 385), a arătat pe de altă parte că stimulii la nivel de organizaţie (finanţare, vizibilitate, relevanţă în mediul decizional) si stimulii la nivel de reţea (oportunitatea de învăţa unii de la alţii, creşterea capacităţilor/competenţelor şi a „masei critice”), pot constitui punţi de legătură între organizaţiile şi sectoarele culturale, cel puţin pe durata unui program. O altă implicaţie a studiului este clarificarea naturii dinamice a conceptului de diversitate a actorilor şi a variabilelor care îl influenţează. Pe de o parte, diversitatea variază în funcţie de criteriile de incluziune adoptate de reţeaua/ parteneriatul în cauză, care depind de scop. Pe de altă parte, diversitatea actorilor tinde să fie moderată de o selecţie naturală, implicită practicalităţilor colaborării: păstrarea unor dimensiuni gestionabile ale reţelei, sau schimbările stimu­lilor, motivaţiilor şi resurselor actorilor, care îi împiedică să continue să participe într-o măsură semnificativă. În studiul nostru de caz, acest al doilea set de variabile a fost esenţial pentru actorii din afara sectorului guvernamental şi în cele din urmă a devenit important pentru toţi participanţii pe măsură ce procesul de colaborare a progresat. Pe baza rezultatelor, studiul sugerează o serie de recomandări pentru factorii de decizie locali care se ocupă de colaborări cu actori non-guvernamentali din sectorul cultural. În primul rând, aceştia ar beneficia de pe urma: (A) Implicării organizaţiilor de dimensiuni variabile, din sectoare diferite, şi cu resurse financiare diferite pentru a reduce percepţa unor dezechilibre de putere şi a câştiga legitimitate ca reţea democratică, ţinând în acelaşi timp cont de echilibrul dintre incluziune şi criteriile operaţionale, adică o dimensiune gestionabilă a reţelei, relevanţa actorilor, precum şi de resursele lor de a participa într-un mod semnificativ. Pentru a putea realiza un astefel de deziderat, este necesară definirea unui scop (sau domeniu de activitate) precis al reţelei/ parteneriatului, care să justifice criteriile de incluziune; în timp ce obiectivele şi viziunea asupra funcţionării parteneriatului vor fi definite colectiv. (B) Furnizarea unor stimuli atât la nivel de organizaţie (finanţare, vizibilitate, relevanţă în mediul decizional) cât şi la nivel de reţea (oportunitatea de învăţa unii de la alţii, creşterea capacităţilor/competenţelor şi a „masei critice”), pentru a spori motivaţia de a participa în colaborare. (C) Implicarea actorilor cu experienţe anterioare de colaborare, pentru a facilita funcţionarea procesului; (D) Definirea unei viziuni comune, prin implementarea reuniunilor colective în care membrii îşi pot confrunta direct părerile şi percepţiile şi în care se reiterează scopul parteneriatului/ reţelei, principiile de conducere şi se definesc obiectivele; (E) Clarificarea conducerii reţelei, explicând cine face parte din ea, de ce, cum, care este metoda de conducere, şi care sunt rolurile şi responsabilităţile acesteia, pentru a evita incertitudinile. (F) Diseminarea informaţiilor despre rezultatele intermediare ale colaborării pentru a consolida motivaţia participanţilor de a continua să se implice.

NOTE   Ansell, C., & Gash, A. (2008). Collaborative governance in theory and practice. Journal of Public Administration Research and Theory, 18, 543-571. Donahue, J. (2004). On collaborative governance. Corporate Social Responsibility Initiative Working Paper No. 2. Cambridge, MA: John F. Kennedy School of Government, Harvard University. Gugu, S. & Dal Molin, M. (2015). Collaborative Local Cultural Governance: What Works? Administration and Society, DOI: 10.1177/0095399715581037. Huxham, C. (2000). The challenge of collaborative governance. Public Management, 2, 337-357. Markusen, A., & Gadwa, A. (2010). Arts and culture in urban or regional planning: A review and research agenda. Journal of Planning Education and Research, 29, 379-391. Sørensen, E. (2005). The democratic problem and the potentials of network governance. European Political Science, 4, 348-357.